Retour sur investissement du pilote d'IA

N'appelez pas cela un échec : Une lecture de l'histoire du "95% des pilotes d'IA" sous l'angle de l'agilité commerciale

Si vous avez déjà travaillé dans le domaine des relations publiques ou des services sociaux, vous connaissez ce sentiment. Nous avons passé des années à débattre du retour sur investissement d'activités qui étaient manifestement importantes, mais qui ne s'inscrivaient pas parfaitement dans les feuilles de calcul du dernier clic. Aujourd'hui, nous disposons d'une capacité qui n'arrive qu'une fois par génération, et certains sont prêts à s'avouer vaincus parce que le compte de résultat n'a pas bougé en six mois. Ce n'est pas ainsi que l'on mesure la transformation. C'est ainsi que la mi-temps est mal interprétée.

Pour être clair : la L'état de l'IA dans les entreprises en 2025 Le rapport du projet NANDA du MIT mérite qu'on s'y attarde. Il a fait des vagues avec un chiffre frappant...95% des entreprises pilotes de GenAI n'ont pas eu d'impact mesurable sur le P&L.. Les auteurs qualifient également ce travail d'instantané précoce (janvier-juin 2025), ce qui constitue un contexte important. Des données précoces, des limites transparentes et une conversation qui vaut la peine d'être menée. Du point de vue de l'agilité de l'entreprise, la question n'est pas de savoir si l'IA échoue. Il s'agit plutôt de savoir si nous gérons le travail de manière à créer un flux mesurable, un apprentissage sûr et une valeur composée.

Voici le même scénario, raconté sous l'angle de l'agilité commerciale.

Ce qu'une organisation agile demande en premier lieu

1. Qui est le client de ce projet pilote et quel problème résolvons-nous pour lui aujourd'hui ? Définissez l'utilisateur, la tâche à accomplir et la douleur que vous essayez de supprimer ce trimestre.
2. Quelle est notre hypothèse et qu'est-ce qui la réfuterait ? Mettez-le par écrit. Choisissez la plus petite tranche permettant de le tester dans des conditions similaires à celles de la production.
3. Quelles preuves accepterons-nous avant que le P&L n'apparaisse ? Le flux et la qualité sont les indicateurs avancés. La finance est la preuve du retard.

Lorsque ces trois questions sont explicites, les pilotes cessent d'être des démonstrations et deviennent des expériences.

Six mois, ce n'est pas un verdict, c'est une cadence

Six mois équivalent à une poignée de sprints avec de la place pour deux ou trois cycles d'inspection et d'adaptation. C'est assez de temps pour se familiariser avec les autorisations, le routage, la qualité des données, la latence, les transferts, les chemins d'exception et l'humain dans la boucle. Ce n'est pas assez de temps pour recâbler plusieurs flux de travail centraux, former à nouveau de grandes équipes, renforcer les garde-fous et pousser les améliorations jusqu'au P&L audité. Avec l'agilité, nous prenons le temps d'apprendre, puis nous décidons de passer à l'échelle supérieure ou d'arrêter sur la base de preuves, et non d'optimisme.

Mesurer le flux d'abord, le financement ensuite

Le bénéfice direct est la destination. Le flux vous indique si vous vous dirigez vers cette destination. Considérez ces éléments comme des indicateurs principaux de l'agilité qui devraient être déplacés au cours des mois 1 à 6 :

• Délai d'exécution de la demande au résultat
• Débit par semaine pour le flux de travail cible
• Taux de reprise et taux d'exception
• Taux d'erreurs échappées et confinement des défauts
• L'adoptiontâches assistées par utilisateur et par jour, minutes actives dans le flux de travail
• Position de risqueLes problèmes signalés sont moins nombreux, le temps d'examen est plus court
• Résultats pour les clientstemps de réponse, résolution au premier contact, deltas CSAT ou NPS

Si ces signaux s'améliorent et restent stables, le compte de résultat évolue généralement entre le 9e et le 18e mois, c'est-à-dire entre le début de l'échelle et la fin de la mise en place.

Du théâtre de démonstration à la réalité du flux de travail

L'agilité favorise des solutions efficaces dans des situations réelles sur des démonstrations soignées. Trois changements pratiques transforment les pilotes en fournisseurs de valeur :

1. Découpage de la valeurL'objectif est de libérer une tranche étroite, de bout en bout, qui touche le système d'archivage et le processus d'approbation.
2. Définition de "prêt" et définition de "fait".Le travail n'est pas effectué tant que la télémétrie, les pistes d'audit et le retour en arrière n'ont pas été mis en place.
3. Des garde-fous, pas des barrièresL'objectif est de concevoir des valeurs par défaut sûres qui permettent le flux, et non pas d'interrompre le travail jusqu'à la fin du trimestre. L'objectif est de concevoir des valeurs par défaut sûres qui permettent le flux, et non d'interrompre le travail jusqu'à la fin du trimestre.

Organiser pour l'apprentissage, pas pour l'héroïsme

• Un seul propriétaire, un seul flux de travail, une seule source de données for the first slice. Reduce coordination drag.
• Cross-functional team: product, operations, data, engineering, risk, and finance see the same board and the same metrics.
• Limit WIP: stop starting and start finishing. Too many pilots create false positives and thin learning.
• Weekly retros: surface blockers early, adjust scope, and rotate one small improvement per week into the Definition of Done.

The Right Scoreboard for Month Six

Executives should expect a two-line scorecard at the six-month mark:

1. Flow and quality: the leading metrics listed above with before-and-after deltas and stability bands.
2. Finance translation: hours avoided, error costs avoided, cycle time value released, revenue capture unlocked, risk reduction quantified. These are not GAAP yet. They are the audited trail that justifies scale.

If the flow line is up and stable, and the finance translation is credible, scale. If not, stop or rescope. Either outcome is success because you learned at low cost.

Why the “95%” Headline Can Be True and Misleading

It can be true that most pilots did not show direct P&L in six months. It can also be misleading if those pilots were not designed as agile experiments with explicit leading indicators, working slices, and weekly inspection. Agility does not promise instant profit. It promises faster truth. That is exactly what leaders need.

A Friendly Challenge to Colleagues

Before we declare the technology a failure, let us adopt an agility scoreboard and cadence. Write the hypothesis. Slice the value. Measure the flow. Invite Finance and Risk into the retro. Decide based on evidence. Then repeat.

Your turn: What is one flow metric you trust and one cadence habit that kept your pilot honest? Please comment on our LinkedIn Article!

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