Agilité de l'entreprise : comment choisir un cadre agile ?

Agilité de l'entreprise et sélection d'un cadre agile

C'est la maison de l'IntrAgilité, de l'InterAgilité et de l'Extragilité, alors oui, nous pensons qu'il existe un cadre Agile mieux adapté en fonction du type d'Agilité que l'on expérimente et que l'on nourrit. Nous allons cependant nous abstenir pour l'instant et nous concentrer sur la manière de choisir un cadre agile en premier lieu.

Par où commencer ? Kanban. Scrum. Scrumban hybride. Cynefin. OPS, DAD. LeSS. Nexus. SAFe. Scrum at Scale. Spotify ?

Il n'y a pas de solution unique ni de certitude statistique dans le choix d'un cadre agile, mais des études suggèrent que la taille et la complexité de l'organisation ont leur importance.

Afin de faire une bonne sélection de cadre, nous devons rechercher ce qui a été déduit des expériences et des analyses passées. Bien entendu, nous devons observer ce que nous avons découvert initialement dans le cadre du développement agile. Ce faisant, nous n'affirmons pas que chaque étude nous ramène parfaitement à une application "adaptée à l'objectif" de l'agilité commerciale, et nous ne prétendons pas non plus à la causalité ou à la directionnalité.

Néanmoins, nous tenterons ici de rassembler quelques idées recueillies dans différents domaines au cours des 25 dernières années. Nous accorderons une attention particulière aux liens potentiels qui permettent à l'agilité de briller grâce à l'utilisation de cadres sélectionnés, ainsi qu'aux variables telles que la taille de l'entreprise, les niveaux de complexité et d'autres facteurs qui semblent suggérer des niveaux de réussite plus élevés lorsqu'ils sont pris en compte.

Taille de l'entreprise et cadres agiles

Cadres agiles pour les petites et moyennes entreprises

Une étude sur l'agilité suggère que Kanban est plus performant que Scrum dans la gestion du calendrier des projets, en particulier dans les petites entreprises de 50 employés ou moins, tandis que l'analyse des facteurs de calendrier de Scrum suggère qu'il y a des avantages pour les petites et moyennes entreprises de moins de 50 et de 100 à 500 employés (Lei. et al, 2017).

Cadres agiles pour les grandes organisations

Il existe au moins neuf défis prévisibles dans la mise en œuvre de cadres agiles à grande échelle et "des restrictions telles que le coût, la culture, la structure et l'étendue du contrôle" (Conboy. et al, 2019). Au-delà du choix du cadre entre OPS, DAD, LeSS, Nexus, SAFe, Scrum at Scale et Spotify, chacun peut mieux convenir à des environnements plus complexes, en particulier parce que ces "cadres traitent explicitement des complexités auxquelles sont confrontées les grandes équipes, notamment en termes de niveau de contrôle, de couverture, de flexibilité, d'évolutivité, de transparence et d'élimination des déchets" (Almeida. et al, 2021).

Pour ajouter au défi auquel sont confrontées les grandes organisations lors de la sélection d'un cadre, et c'est exactement ce que nous visons en mettant l'accent sur l'InterAgilité et l'ExtrAgilité, les machines, la technologie et l'Automatisation n'abordent pas les questions de personnes qui sous-tendent le cadre sélectionné. Comme le souligne la loi de Conway, les dysfonctionnements que nous observons dans nos communications tendent à se reproduire dans nos systèmes, mais des circonstances imprévues peuvent également ralentir les efforts organisationnels, comme le montre le fait que "des événements courants mais imprévus peuvent pousser la communication de projet jusqu'au point de rupture" (Herbsleb & Grinter, 1999).

La sélection des pratiques "lean" et "agile" dans les grandes organisations peut être controversée.

Un bon point de départ est de considérer et d'extraire les points communs des cadres Agile à l'échelle existants (Theobald et al, 2019) tout en étant conscient des défis de l'Agile à l'échelle en étant conscient des aspects tels que l'organisationnel, le technique, la culture, les équipes (Hobbs & Petit, 2017).

Sans entrer dans tous ces détails, l'une des idées proposées consiste à rechercher des preuves en mesurant le retour sur investissement (Schwaber, 2013) :

Temps de cycle - temps le plus court pour produire une caractéristique

Cycle de publication - temps nécessaire à la publication d'une version

Défauts - modification des défauts

Productivité - effort normalisé pour obtenir une unité de fonctionnalité "réalisée".

Stabilisation - après l'achèvement du code, % d'une version est consacré à la stabilisation avant la sortie.

Satisfaction des clients - à la hausse ou à la baisse

Satisfaction des employés - en hausse ou en baisse

Quelques mots sur le cadre OPS

Les lecteurs sont fortement Nous vous encourageons à lire les travaux de Mme Soundararajan, qui détaillent les liens entre les méthodes agiles et le cadre des objectifs, des principes et des stratégies (OPS). Elle a évalué de manière experte la "qualité" des méthodes agiles en examinant attentivement "1 leur adéquation, 2 la capacité de l'organisation à soutenir les principes adoptés et les stratégies spécifiées par la méthode, et 3 l'efficacité de la méthode". (Soundararajan, 2013). Vous pouvez Lire sa thèse de doctorat ici!

Complicité, complexité, chaos et montée en puissance des cadres agiles hybrides

Émergence de cadres agiles hybrides dans le marketing agile

Nous savons que la méthode Agile est plus efficace que les méthodes traditionnelles. Le Standish Group a rassemblé une étude portant sur 25 ans et 50 000 projets, qui nous a permis de comprendre que la méthode Agile donne trois fois plus de résultats (Standish Group, 2011, 2020). Au moins 50% des spécialistes du marketing déclarent utiliser une version hybride d'un cadre lorsqu'ils n'utilisent pas Scrum ou Kanban. Il n'est pas surprenant que, quel que soit le cadre utilisé, tant qu'il est basé sur un sous-ensemble de pratiques agiles, nous nous attendons à ce qu'il remporte un certain succès. En fait, la recherche suggère que Scrum et Kanban mènent au succès (Lei, et al, 2017), mais nous n'avons pas beaucoup de données sur les cadres hybrides, si ce n'est qu'ils sont souvent appelés Scrumban.

C'est probablement la raison pour laquelle nous voyons émerger des combinaisons de cadres formels et améliorés dans le domaine de l'agilité des entreprises. Par exemple, Le marketing agile s'est récemment enrichi d'un nouvel outil, l'Agile Marketing Navigator (AMN). visant à aider les spécialistes du marketing à naviguer dans un environnement complexe (Ackerman & Seaton, 2022), ce qui est particulièrement vrai dans le domaine des meilleures pratiques.

Adoption du cadre agile dans d'autres domaines d'activité

Alors que le marketing agile opte souvent pour Kanban, Scrum, Hybride et maintenant AMN, les cadres sont de plus en plus adoptés dans d'autres fonctions telles que les RH, les finances, le juridique et les ventes. Par exemple. Bien qu'Agile HR ne soit pas prescriptif sur le type de cadres (ICAgile), certaines entreprises utilisent Scrum (Cappelli & Travis, 2018). Pour sa part, Agile Finance propose un cadre Cynefin pour traiter les couches de complexité (ICAgile).

Un mot important à propos de Cynefin : il n'est pas nouveau, il a fait ses preuves et a servi de nombreuses industries, en particulier parce qu'il couvre un large spectre allant du travail ordonné au travail non ordonné et des environnements connus/prévisibles aux environnements chaotiques (Kurtz & Snowden, 2003).

Quel est le cadre agile qui convient le mieux à votre entreprise ?

Comme vous pouvez le constater, il n'y a pas de réponse définitive. L'essentiel est de savoir quand choisir un cadre qui fonctionne pour votre organisation. C'est pourquoi nous devrions nous inspirer des pratiques que nous trouvons dans de multiples sous-fonctions de l'entreprise. Nous espérons toutefois que les éléments ci-dessus vous aideront à choisir votre cadre et que vous tiendrez compte de variables importantes telles que la taille de l'entreprise, les inventaires des types de compétences des employés, les niveaux de complexité et d'autres facteurs comme la culture.

Nous espérons, au minimum, que le statut du type de compétence (IntrAgilité, InterAgilité et Extragilité), la taille de l'entreprise et le niveau de complexité auquel vous êtes confronté vous aideront à faire votre choix !

Sources d'information

Ackerman, S., et Seaton, M. (2022, 5 mai). Navigateur de marketing agile. AMN. www.agilemarketingnavigator.org

Almeida, Fernando, et Eduardo Espinheira. "Large-Scale Agile Frameworks : A Comparative Review." Journal of Applied Sciences, Management and Engineering Technology 2.1 (2021) : 16-29.

Cappelli, Peter, et Anna Tavis. "Les RH deviennent agiles". Harvard Business Review 96.2 (2018) : 46-52.

Conboy, K. et Carroll, N. (2019). Mise en œuvre de cadres agiles à grande échelle : défis et recommandations. IEEE Software, 36(2), 44-50.

Herbsleb, James D., et Grinter, Rebecca E. "Architectures, coordination et distance : Conway's law and beyond". Logiciel IEEE 16.5 (1999): 63-70.

Hobbs, Brian, et Yvan Petit. "Les méthodes agiles dans les grands projets des grandes organisations". Journal de la gestion de projet 48.3 (2017): 3-19.

Consortium international pour l'agilité (ICAgile). Résultats d'apprentissage de l'agilité en finance. Consulté le 12 février 2022. www.icagile.com/media/pdfs/learning-outcomes/agility-in-finance-learning-outcomes.pdf

Consortium international pour l'agilité (ICAgile). Résultats d'apprentissage de l'agilité dans les RH. Consulté le 12 février 2022. www.icagile.com/media/pdfs/learning-outcomes/agility-in-hr-learning-outcomes.pdf

Kurtz, C. F., et Snowden, D. J. (2003). La nouvelle dynamique de la stratégie : Sense-making in a complex and complicated world. Revue des systèmes IBM, 42(3), 462-483.

Lei, Howard, et al. "Une analyse statistique des effets de Scrum et Kanban sur les projets de développement de logiciels". Robotics and Computer-Integrated Manufacturing 43 (2017) : 59-67.

Theobald, Sven, Anna Schmitt et Philipp Diebold. "Comparing scaling agile frameworks based on underlying practices". Conférence internationale sur le développement agile de logiciels. Springer, Cham, 2019.

Schwaber, Ken. "UnSAFe à toute vitesse". Le blog de Ken Schwaber : Dire les choses telles qu'elles sont (2013).

Soundararajan, S. (2013). Évaluer les méthodes agiles : Investigation de l'adéquation, de la capacité et de l'efficacité - Approche basée sur les objectifs, les principes et les stratégies (Thèse de doctorat, Virginia Polytechnic Institute and State University).