Agilidade nos negócios: como selecionar uma estrutura ágil

Agilidade nos negócios e seleção da estrutura ágil

Este é o lar da IntrAgilidade, InterAgilidade e Extragilidade, portanto, sim, acreditamos que há uma melhor adequação do Agile Framework com base no tipo de Agilidade que se está experimentando e nutrindo. No entanto, vamos deixar isso de lado por enquanto e nos concentrar em como selecionar uma estrutura ágil em primeiro lugar?

Por onde começar: Kanban. Scrum. Scrumban híbrido. Cynefin. OPS, DAD. LeSS. Nexus. SAFe. Scrum em escala. Spotify?

Não existe um modelo único e certeza estatística ao selecionar uma estrutura ágil, mas estudos sugerem que o tamanho e a complexidade da organização são importantes.

Para fazer uma boa seleção de estrutura, temos que pesquisar o que foi deduzido de experiências e análises passadas. É claro que devemos observar o que descobrimos inicialmente com o desenvolvimento ágil original. Ao fazer isso, não estamos afirmando que todos os estudos conduzem perfeitamente à aplicação "adequada ao propósito" da Agilidade nos Negócios, nem fazemos qualquer afirmação em relação à causalidade ou direcionalidade.

No entanto, a seguir, tentaremos reunir algumas percepções obtidas em diferentes campos nos últimos 25 anos. Prestaremos muita atenção aos possíveis vínculos que permitem que a agilidade brilhe por meio do uso de estruturas selecionadas, bem como às variáveis como tamanho da empresa, níveis de complexidade e outros fatores que parecem sugerir maiores níveis de sucesso quando considerados.

Tamanho da empresa e estruturas ágeis

Estruturas ágeis para pequenas e médias empresas

Um estudo de agilidade sugere que o Kanban tem um desempenho melhor do que o Scrum no gerenciamento do cronograma do projeto, especialmente em empresas menores, com 50 funcionários ou menos, enquanto a análise dos fatores do cronograma do Scrum sugere que há benefícios para pequenas e médias empresas com menos de 50 e 100-500 funcionários (Lei. et al, 2017).

Estruturas ágeis para grandes organizações

Há pelo menos nove desafios previsíveis na implementação de frameworks ágeis de grande escala e "restrições como custo, cultura, estrutura e amplitude de controle" (Conboy. et al, 2019). Além da seleção de frameworks entre OPS, DAD, LeSS, Nexus, SAFe, Scrum at Scale e Spotify, cada um deles pode se adequar melhor a ambientes mais complexos, especialmente porque esses "frameworks lidam explicitamente com as complexidades enfrentadas por grandes equipes, nomeadamente em termos de nível de controle, cobertura, flexibilidade, escalabilidade, transparência, eliminação de desperdícios" (Almeida. et al, 2021).

Para aumentar o desafio que as grandes organizações enfrentam ao selecionar uma estrutura, e é exatamente isso que pretendemos ao aumentar o foco na Interagilidade e na Extragilidade, é que as máquinas, a tecnologia e a automação não resolvem os problemas das pessoas por trás da estrutura selecionada. Como aponta a Lei de Conway, a disfunção que observamos em nossas comunicações tende a ser replicada em nossos sistemas, mas as circunstâncias imprevistas também podem retardar os esforços organizacionais, como observado no fato de que "eventos comuns, mas não previstos, podem levar a comunicação do projeto ao ponto de ruptura" (Herbsleb & Grinter, 1999).

A seleção no dimensionamento de práticas enxutas e ágeis em grandes organizações pode ser controversa.

Um bom ponto de partida é considerar e extrair os pontos em comum das estruturas ágeis de escalonamento existentes (Theobald et al, 2019) e, ao mesmo tempo, estar ciente dos desafios do escalonamento ágil, considerando aspectos como organizacional, técnico, cultural e de equipes (Hobbs & Petit, 2017).

Há preocupações e críticas levantadas em algumas estruturas, sem entrar em todos esses detalhes, uma ideia proposta é buscar evidências por meio da medição do ROI (Schwaber, 2013):

Tempo de ciclo - o tempo mais rápido para obter um recurso

Ciclo de lançamento - tempo para lançar uma versão

Defeitos - alteração nos defeitos

Produtividade - esforço normalizado para obter uma unidade de funcionalidade "feita"

Estabilização - após a conclusão do código, % de uma versão é gasto na estabilização antes do lançamento

Satisfação do cliente - alta ou baixa

Satisfação dos funcionários - alta ou baixa

Algumas palavras sobre a estrutura da OPS

Os leitores são fortemente A Dra. Soundararajan é incentivada a ler seu trabalho, pois ele detalha os vínculos dos métodos ágeis com a estrutura de objetivos, princípios e estratégias (OPS). Ela avaliou habilmente a "bondade" dos métodos ágeis examinando cuidadosamente "1 sua adequação, 2 a capacidade da organização de apoiar os princípios e estratégias adotados especificados pelo método e 3 a eficácia do método". (Soundararajan, 2013). Você pode Leia sua tese de doutorado aqui!

Complicação, complexidade, caos e ascensão das estruturas ágeis híbridas

Surgimento de estruturas ágeis híbridas no marketing ágil

Sabemos que o Agile funciona em comparação com os métodos tradicionais. O Standish Group reuniu um estudo de mais de 25 anos e 50.000 projetos que nos levou a entender que o Agile produz 3 vezes mais sucesso (Standish Group, 2011, 2020). Pelo menos 50% dos profissionais de marketing relatam usar uma versão híbrida de uma estrutura quando não estão usando Scrum ou Kanban. Não é de surpreender que, seja qual for a estrutura usada, desde que seja baseada em um subconjunto de práticas ágeis, esperamos que ela obtenha uma medida de sucesso. De fato, a pesquisa sugere por que o Scrum e o Kanban levam ao sucesso (Lei, et al, 2017), mas não temos muitos dados sobre estruturas híbridas, exceto o fato de que elas são frequentemente chamadas de Scrumban.

É provável que seja por isso que estamos vendo combinações de estruturas formais e aprimoradas surgirem no Business Agility. Por exemplo, Recentemente, o Agile Marketing recebeu uma nova adição chamada Agile Marketing Navigator (AMN) destinados a ajudar os profissionais de marketing a navegar em um ambiente complicado (Ackerman & Seaton, 2022), o que é especialmente verdadeiro no domínio das práticas recomendadas.

Adoção da estrutura ágil em outros campos de negócios

Embora o Agile Marketing geralmente opte por Kanban, Scrum, Hybrid e agora AMN, há uma adoção crescente de estruturas em outras funções, como RH, Finanças, Jurídico e Vendas. Por exemplo. Embora o Agile HR não seja prescritivo quanto ao tipo de frameworks (ICAgile), algumas empresas estão usando o Scrum (Cappelli & Travis, 2018). Por sua vez, o Agile Finance propõe uma estrutura Cynefin para lidar com as camadas de complexidade (ICAgile).

Uma observação importante sobre o Cynefin é que ele não é novo, tem um histórico sólido e tem servido a vários setores, especificamente porque aborda um amplo espectro de trabalho ordenado a desordenado e de ambientes conhecidos/previsíveis a caóticos (Kurtz & Snowden, 2003).

Qual estrutura ágil é a ideal para sua empresa?

Como você pode ver, não há uma resposta definitiva. A chave está em saber quando selecionar uma estrutura que funcione para sua organização. É por isso que devemos observar e nos inspirar em práticas que encontramos em várias subfunções de negócios. No entanto, esperamos que as informações acima o ajudem a selecionar a sua Estrutura e que você considere variáveis importantes, como o tamanho da empresa, os inventários de tipos de habilidades dos funcionários, os níveis de complexidade e outros fatores, como a Cultura.

Esperamos que, no mínimo, o status do tipo de habilidade (IntrAgility, InterAgility e Extragility), o tamanho da empresa e o nível de complexidade com o qual você está lidando ajudem a orientar sua escolha!

Fontes

Ackerman, S., e Seaton, M. (2022, 5 de maio). Navegador de marketing ágil. AMN. www.agilemarketingnavigator.org

Almeida, Fernando, e Eduardo Espinheira. "Estruturas ágeis de larga escala: A Comparative Review". Journal of Applied Sciences, Management and Engineering Technology 2.1 (2021): 16-29.

Cappelli, Peter e Anna Tavis. "O RH se torna ágil". Harvard Business Review 96.2 (2018): 46-52.

Conboy, K., e Carroll, N. (2019). Implementação de estruturas ágeis em grande escala: desafios e recomendações. IEEE Software, 36(2), 44-50.

Herbsleb, James D., e Grinter, Rebecca E. "Architectures, coordination, and distance: Conway's law and beyond" (A lei de Conway e além). Software IEEE 16.5 (1999): 63-70.

Hobbs, Brian e Yvan Petit. "Métodos ágeis em grandes projetos em grandes organizações". Jornal de gerenciamento de projetos 48.3 (2017): 3-19.

Consórcio Internacional para Agilidade (ICAgile). Agility in Finance Learning Outcomes (Resultados de Aprendizado de Agilidade em Finanças). Acessado em 12 de fevereiro de 2022. www.icagile.com/media/pdfs/learning-outcomes/agility-in-finance-learning-outcomes.pdf

Consórcio Internacional para Agilidade (ICAgile). Agilidade nos resultados de aprendizagem de RH. Acessado em 12 de fevereiro de 2022. www.icagile.com/media/pdfs/learning-outcomes/agility-in-hr-learning-outcomes.pdf

Kurtz, C. F., e Snowden, D. J. (2003). The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. Jornal de sistemas IBM, 42(3), 462-483.

Lei, Howard, et al. "A statistical analysis of the effects of Scrum and Kanban on software development projects." Robotics and Computer-Integrated Manufacturing 43 (2017): 59-67.

Theobald, Sven, Anna Schmitt e Philipp Diebold. "Comparação de estruturas ágeis de dimensionamento com base em práticas subjacentes". Conferência Internacional sobre Desenvolvimento Ágil de Software. Springer, Cham, 2019.

Schwaber, Ken. "UnSAFe em qualquer velocidade". Blog de Ken Schwaber: Telling It Like It Is (2013).

Soundararajan, S. (2013). Avaliação de métodos ágeis: Investigando a Adequação, a Capacidade e a Eficácia - Uma Abordagem de Objetivos, Princípios e Estratégias (Tese de doutorado, Virginia Polytechnic Institute and State University).