{"id":566,"date":"2025-08-30T12:46:29","date_gmt":"2025-08-30T16:46:29","guid":{"rendered":"https:\/\/businessagility.education\/blog\/?p=566"},"modified":"2025-08-30T12:48:16","modified_gmt":"2025-08-30T16:48:16","slug":"ai-pilot-roi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/businessagility.education\/blog\/es\/ai-pilot-roi\/","title":{"rendered":"ROI del piloto de IA"},"content":{"rendered":"

No lo llame fracaso: Una lectura de la historia de \"95% de pilotos de IA\" desde la perspectiva de la agilidad empresarial<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Si alguna vez has trabajado en relaciones p\u00fablicas o redes sociales, conoces esa sensaci\u00f3n. Nos pasamos a\u00f1os debatiendo el ROI de actividades que claramente importaban, pero que no encajaban perfectamente en las hojas de c\u00e1lculo de los \u00faltimos clics. Ahora tenemos una capacidad \u00fanica en una generaci\u00f3n, y algunos est\u00e1n dispuestos a declarar la derrota porque la cuenta de resultados no se ha movido en seis meses. No es as\u00ed como se mide la transformaci\u00f3n. As\u00ed es como se malinterpreta el medio tiempo.<\/p>\n\n\n\n

Para que quede claro: el Estado de la IA en las empresas 2025<\/strong> del Proyecto NANDA del MIT. Ha causado sensaci\u00f3n por su sorprendente cifra...95% de los proyectos piloto de GenAI en empresas no han tenido un impacto medible en las p\u00e9rdidas y ganancias.<\/strong>. Los autores tambi\u00e9n califican este trabajo de instant\u00e1nea temprana (enero-junio de 2025), lo que constituye un contexto importante. Datos tempranos, limitaciones transparentes y una conversaci\u00f3n que merece la pena mantener. Desde una perspectiva de agilidad empresarial, la conversaci\u00f3n no es \"\u00bfEst\u00e1 fallando la IA?\". La conversaci\u00f3n es \"\u00bfEstamos ejecutando el trabajo de una manera que crea un flujo medible, un aprendizaje seguro y un valor compuesto?\".<\/p>\n\n\n\n

A continuaci\u00f3n se presenta la misma historia, contada desde el punto de vista de la agilidad empresarial.<\/p>\n\n\n\n

Lo primero que pregunta una organizaci\u00f3n \u00e1gil<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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  1. \u00bfQui\u00e9n es el cliente de este piloto y qu\u00e9 problema le estamos resolviendo hoy?<\/strong> Defina el usuario, el trabajo que debe realizar y el dolor que intenta eliminar este trimestre.<\/li>\n\n\n\n
  2. \u00bfCu\u00e1l es nuestra hip\u00f3tesis y qu\u00e9 la refutar\u00eda?<\/strong> An\u00f3telo. Elija la porci\u00f3n m\u00e1s peque\u00f1a que pueda probar en condiciones similares a las de producci\u00f3n.<\/li>\n\n\n\n
  3. \u00bfQu\u00e9 pruebas aceptaremos antes de que aparezca P&L?<\/strong> El flujo y la calidad son los indicadores adelantados. Las finanzas son la prueba rezagada.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Cuando esas tres preguntas son expl\u00edcitas, los pilotos dejan de ser demostraciones y empiezan a ser experimentos.<\/p>\n\n\n\n

    Seis meses no es un veredicto, es una cadencia<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Seis meses equivalen a un pu\u00f1ado de sprints con espacio para dos o tres ciclos de inspecci\u00f3n y adaptaci\u00f3n. Es tiempo suficiente para aprender sobre permisos, enrutamiento, calidad de datos, latencia, traspasos, rutas de excepci\u00f3n y humanos en el bucle. No es tiempo suficiente para recablear m\u00faltiples flujos de trabajo b\u00e1sicos, volver a formar a grandes equipos, endurecer las barreras de seguridad y llevar las mejoras hasta la auditor\u00eda de p\u00e9rdidas y ganancias. En la agilidad, calculamos el tiempo para aprender y, a continuaci\u00f3n, decidimos ampliar o detener bas\u00e1ndonos en pruebas, no en el optimismo.<\/p>\n\n\n\n

    Medir primero el flujo, luego las finanzas<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    El beneficio directo es el destino. El flujo le indica si est\u00e1 avanzando hacia ese destino. Tr\u00e1telos como indicadores principales de agilidad<\/strong> que deber\u00eda moverse en los meses 1 a 6:<\/p>\n\n\n\n